2008年上半年,整个产业链计划完成。

    在李倩和章子怡的努力下,加上她们招聘的专家顾问各自的努力下,各大工厂和机构已经完成了地皮购买和公司注册,相关资质也在进一步的审核中。

    因为规模实在是太大了,股权也通过专业人士设计,通过大基金公司进行控股。

    这样有一个好处,如果以后进行融资肯定会损失一些股份,不过可以在上市以后,直接通过基金公司对旗下企业增持股份,方浩就不信有谁的钱比他多。

    在半导体方面,一共成立了32家半导体配套公司,每一家公司都是产业链的核心公司,是那种缺一不可,必须进口国外产品,少了就不行的企业。

    在基建方面,一共成立了18家大型企业,建立了水泥、钢铁、煤炭、化工材料等基建配套工厂。

    在研究机构方面,辉煌科技公司总部进一步细化改组,建立了建筑设计院、材料研究、半导体实验室、软件、互联网、消费电子等高科技领域公司。

    不过如今的这些公司和机构只是部分企业购买了配套设施,比如购买了地皮,通过了政府审批,好一点的地方购买了办公楼,员工宿舍楼,实验室园区大部分都在建设中。

    至于公司的人力资源,每家公司有二十个人入驻,总人力达到了640人。

    这些人都是东江大学今年毕业的辉煌社团学生,这些人的成绩和学习态度都是有目共睹的,都是比较努力,人品过关的学生。

    那些天天打游戏,谈恋爱的学生也有很多,方浩不可能让他们加入辉煌科技旗下的新公司,只能让他们自己找工作了。

    此刻,这二十人正在从零开始进行公司的设计,换句话说,这些公司都是空壳。

    即使方浩想要短时间之内将这些公司搭建起来,也是没有可能的。

    因为光有人不行,这些人还得有实力,目前派遣出去的学生显然还很稚嫩,还需要一段时间才能进入工作状态。

    对于这些人,也有很多的事情要做。

    第一,方浩计划让他们慢慢适应,让他们梳理一下市场情况,构建公司制度,弄清楚工作流程,调研一下同行竞争对手是如何工作的。

    第二,安装新公司水电,研究未来工厂和实验室配套设备需求,研究各大设备商产品参数,并做出数据分析交给辉煌科技公司总部审核。

    如果总部专家团审核通过,设备参数达到了公司预期,就会联系设备生产商,订购第一批机械设备和实验仪器。

    这个时期订购的设备很少,也就订购一条生产线,还需要设备商派人过来,教这二十人进行安装和维护,防止生产线完全不能用,或者存在不可修复的大Bug发生,力争不出现资金被浪费的情况。

    等到2009年,进入大四阶段下学期,方浩就将自己这一届辉煌社团的人打包带走,他将会亲自正式带领众人进行科技冲刺。

    方浩这一届学生一共有1084人都是辉煌社团核心团队成员,从2006年开始计算,平均已经有两年的工作研究经验。

    等到明年毕业,就会有三年的工作经验,已经可以足够公司使用了。

    关于这个问题,方浩已经征集了辉煌社团学生的意见,除了极少数自己有门路的,大都同意加入辉煌科技公司。

    因为辉煌社团这一届的学生加入辉煌科技公司不需要面试,直接按照兴趣上岗。

    薪水方面,方浩给他们开了月薪起步4000,加上工作五年后获得公司期权的保证,在这个年代,一毕业工作就有4000的收入已经很不错了,超过了95%的人。

    要知道这个年代的基本工资特别低,上海工资标准是840元/月,北京730元/月,深圳850元/月,广州780/月。

    这个时代的消费水平也很低,一顿火锅也就十块钱,月薪4000已经非常了不起了。

    最后就是公司制度的管理问题,这个世界上,最典型的也是最成功两家公司就是苹果和华为,首先看华为:

    如今的华为名声还比不上中信通讯,2020年的华为是世界通信行业的巨头,在国外令对手闻风丧胆,毫无疑问,他的制度是成功的。

    华为的制度总结起来就是狼性制度:

    1、在招聘人才方面,华为不惜血本,因为优秀人才是推动公司发展最重要的动力,到处挖掘优秀人才,主要途径是在各大名校进行人才挖掘,社会上挖掘各大企业墙角。

    2、股权方面,内部激励制度完善,华为员工持股,华为的大老板任正非占有华为的股份只有1.4%,剩下的被86%的员工占有,大部分占有股份的是华为的中层以上干部,因为利益牵扯,所以,这些优秀的人才是不会轻易的流失的。

    3、技术方面,技术人员在公司的一半左右,所以,华为靠技术立身,在世界各地攻城略地,战无不胜。

    4、研发投入,研发投入每年创造新高,这也侧面说明了华为的科技是硬核科技,容易理解的华为为什么这么强。

    5、专利导向,华为对人才一个最重要的考核就是专利,专利不够的员工无情淘汰,这些都是高额的投入换来的,所以它的专利逐年增长。

    6、考核严格,不管你做的多好,只要业绩排在最后的5%,那么你就危险了,不行的话就可以被辞退了,所以,所有人员更加拼命。

    综合华为的企业文化管理,可以得出一个结果:

    善于挖掘人才的人力资源管理制度,人力资源部权利很大;

    快节奏公司氛围;

    残酷的淘汰制度,35岁做不到核心领导层就会被淘汰;

    利益分配集中在领导层,领导层吃肉,基层喝汤;

    急功近利的专利导向,对科技行业来说有点偏激和极端。

    至于苹果公司,它的制度是DRI直接负责人制度,此人直接负责某一部分事务的责任。

    它是一个概念,将负责人的权利、责任和义务表示清楚,出现问题时直接派给负责某一部分的直接负责人。

    它具有以下特点:

    1.企业以产品导向为主,每一和研究团队直接对应一款产品,同时有四五款产品一起开发,从设计到发布的产品开发周期为两年左右,人力资源和研究时间十分充沛。

    2.DRI负责小到bug报告,大到重要技术创新,每个DRI都有自己负责的部分,分工明确,如果可以完全胜任工作,永远不会出现那种天天开会,天天加班情况,DRI只能由一个人来担任,决不能是一个小队。

    3.如果某一部分出了严重的问题,就由某一部分的直接负责人来处理和担责,直接原因者引咎辞职。天才一秒钟就记住:.

    4.当程序设计、软件开发过程中出现一个跨职能、复杂的工程问题时,DRI必须要负责到底,根本无法扯皮。

    工程师做DRI时可以敏锐地发现问题,然后拿出问题来解决,让其他成员专心做事。

    如果实在解决不了,还可以聘请国际顶尖专家,这只是一句话的事情,公司会全力配合。

    而不是和国企一样混日子,或者是国内私企一样,遇到难以解决的问题时,工程师天天被领导骂,天天被要求996加班。

    这样的制度导致一个特点,没有问题解决能力的员工逐渐被边缘化,直至退出一线研发团队,进入辅助岗位。

    4.工程项目经理PM由资深技术专家担任,项目经理分为多种,硬件项目经理、软件项目经理、结构项目经理。

    5.团队合作问题,设立一个负责所有问题的测试项目经理TPM,这个人选是一个顶尖的技术专家,出自于顶尖研发工程师,TPM不直接负责技术研发,而是监督项目合作问题,指派合作任务,负责工程团队、设备测试部门、合约制造团队合作解决问题。

    6.团队优先权问题,当指责不清或者突发问题时,合作团队的成员都要听从DRI的智慧,成员需要信任DRI,而不是PM,因为他清楚团队开发中发生的一切,DRI一般对开发进度非常了解,知道下一步可能突发的问题时什么,或者知道问题发生的原因。

    7.项目管控问题,在一个快速发展的公司中,PM每天要处理非常非常多的事,不是因为懒惰,而是太忙了,而且经常有项目进度遇到难以解决的问题,DRI这时就需要动用自己的权利,督促、监督团队成员完成自己要求的任务,减轻PM压力。

    8.利益分配问题,员工绩效和开发团队的产品盈利直接挂钩,没有盈利就没有绩效,直接促进团队努力合作。

    综合苹果公司的管理制度,可以看出来苹果企业文化的特点:

    成员专业化,善于善于花费时间培养员工,工作越久越专业,可以工作到60岁;

    领导层边缘化,领导层用来辅助一线员工。

    基层员工权利很大,一线工程师具有很大的权利,可以毫无顾忌地创新。

    利益分配集中在整个团队,所有人一起喝汤,吃肉的是上市公司股东。

    慢节奏公司氛围,因为没有很强的压力,所以苹果公司的运行很缓慢,一个项目就需要两三年时间。

    通过这两家公司对比,很快就可以发现,华为的制度是善于挖掘潜力人才,利用严酷的制度锻炼公司员工,强者晋升领导,弱者无情淘汰。

    而苹果的制度是自己培养人才,强者成为公司核心技术专家,如果不想做技术可以直接申请领导层,也可以做一辈子技术,至于弱者也是逐步边缘化。

    其实还有一个成功的企业三星集团,他们的企业成功秘诀是通过频繁开会而实现,不过三星集团有点特殊,适合韩国这种小国,而不适合中国这种大国。

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